Cultuur gedreven bedrijfsstructuur

In ons eerdere artikel over organisatiestructuur kwam onder andere de conclusie naar voren dat structuur in dienst hoort te staan van cultuur. Wanneer dit omgekeerd is in een organisatie, zie je vaak dat bedrijfsstructuur en cultuur lijnrecht tegenover elkaar komen te staan. In deze gevallen lijkt het alsof hiërarchie bestaat om gehoorzaamheid te creëren. Cijfers bestaan om mensen af te rekenen en processen zijn nodig om kosten op personeel te kunnen besparen. Hoe voorkom je deze vorm van bedrijfsstructuur?

Binnen veel organisaties zijn mensen bang dat structurele veranderingen een corporate cultuur in de hand werken. De invoering van een sterkere hiërarchie, een prominente rol voor cijfers of geïmplementeerde processen kunnen daartoe leiden. Een begrijpelijke aanname, aangezien veel organisaties vanuit de verkeerde overtuiging structurering doorvoeren. Zeker wanneer organisaties groter worden krijgen cijfers en processen een belangrijkere rol en neemt de angst voor structurering toe.

Elke organisatie kan een aantal verschillende stappen nemen om te zorgen dat er een cultuur gedreven bedrijfsstructuur geïmplementeerd wordt:

• Stap 0: Introduceer structuur met een geleidende schaal, creëer er draagvlak voor.
• Stap 1: Definieer de belangrijkste kern van de cultuur;
• Stap 2: Introduceer cijfers als leermethode (tenzij afrekenen in de cultuur past) niet als doel;
• Stap 3: Breng processen in kaart en automatiseer om “simpel” werk tegen te gaan;
• Stap 4: Kies een hiërarchie die het beste past bij de zelfstandigheid van de organisatie;
• Stap 5: Maak het team onderdeel van de structurering.

Geleidende schaal

Een belangrijk uitgangspunt is dat bedrijfsstructuur introduceren als een big bang zorgt voor een toename in weerstand. Door dit om te zetten naar een lange termijn implementatie neemt de kans van slagen toe. De mensen in een organisatie hebben immers tijd nodig om te wennen aan de veranderingen die geïntroduceerd worden. Een lastige stap aangezien veel managers ongeduldig worden van langzame implementaties.

Kern van de cultuur

Vervolgens hoort iedere structuur opdracht te beginnen met cultuur. Dit zijn de kaders waarbinnen de structuur van een organisatie moet blijven. Cultuur kan het beste beschouwd worden als een stakeholder in het project tot structurering. Een stakeholder met een sterk veto. Een voorbeeld is de kernwaarde “persoonlijke aandacht”. Veel organisaties vinden dat aandacht een cruciaal onderdeel is van het succes van de organisatie. Tegelijkertijd worden bij het aanbrengen van bedrijfsstructuur tegenstrijdige keuzes gemaakt. Aandacht kost tijd en is daarmee te duur. Het wegsnijden van aandacht voor de klant is een keuze voor kortetermijnwinst, in plaats van lange termijn groei.

Neem de telefonische klantenservice als voorbeeld. Bij processen wordt gekeken hoe het aantal contactmomenten verlaagd kan worden en alle vormen van persoonlijke aandacht worden beperkt. Terwijl je als organisatie ook kan kiezen om elke klant één keer per jaar proactief te benaderen. Dit proactieve moment bouwt aan de persoonlijke aandacht, vermindert het aantal reactieve contactmomenten en verhoogt de kans op nieuwe omzet. Zo werkt het zowel de cultuur in de hand als het strategische doel om het aantal contactmomenten te verlagen.

Cijfers als les

Wanneer KPI’s (of Key Performing Indicators) geïntroduceerd worden zijn mensen al snel zenuwachtig: “Wordt mijn werk nu door cijfers beoordeelt?” “Mijn bijdrage is niet te vatten in cijfers.” “Ik doe meer dan alleen maar mijn werk.” En dat laatste stimuleren is nu juist de bedoeling van een succesvolle cultuur gedreven bedrijfsstructuur implementatie. Cijfers mogen alleen gebruikt worden als afrekening onder twee voorwaarden:

1. Wanneer hier duidelijke afspraken over gemaakt zijn;
2. Wanneer afrekenen past binnen de kaders van de cultuur;

In alle andere gevallen horen cijfers een manier te zijn om de mensen en de organisatie te helpen groeien. Door een KPI te introduceren leg je de mogelijkheden en valkuilen binnen een proces bloot. Valkuilen zorgen ervoor dat klanten of medewerkers ontevreden zijn. Mogelijkheden geven aan waar je klanten of medewerkers beter tot dienst kan zijn. Door beiden mee te nemen in een helder ritme daag je mensen uit om mee te denken.

Proces “simpel werk”

Vrijwel niemand vindt het leuk om non-stop repetitief werk te blijven doen. Elke dag aan een lopende band staan kan geestdodend zijn. Elke dag hetzelfde trucje uithalen brengt geen genoegen op werk. Door delen van repetitief werk te elimineren geef je mensen in een organisatie de ruimte om intellectueel te groeien. Het werk verandert immers en je hebt andere vaardigheden nodig. Daar hoort uiteraard wel een opleiding bij om te zorgen dat mensen dit aankunnen.

Daarnaast zijn processen ook nuttig om niet elk grote probleem op te hoeven lossen met het aannemen van veel nieuwe mensen. Door met het team te bewijzen dat je meer werk aankan met dezelfde hoeveelheid mensen geeft een bijzondere voldoening op het werk. Een cultuurverandering kan je dus begeleiden vanuit bedrijfsstructuur.

Zelfstandige hiërarchie

Hiërarchie is niet per definitie slecht. Bij sommige organisaties werkt het motiverend en zou holocratisch werken juist zorgen voor veel onrust. Door te ontdekken hoeveel zelfstandigheid in de organisatie bestaat kan een organisatie een passende hiërarchie optuigen. Hierin is het vooral belangrijk om te beseffen dat een hiërarchie bestaat om synchronisatie en afstemming te bevorderen. Niet om te zorgen dat één slim persoon alle beslissingen maakt voor het gewone volk. Hiërarchie bewaakt de efficiëntie en effectiviteit van de organisatie. Iets wat de onderlinge samenwerking binnen en tussen teams ten goede kan komen.

Team gedreven bedrijfsstructuur

Uiteindelijk kan structuur niet uitsluitend een management taak zijn. Door de gehele organisatie, of het deel dat beïnvloed wordt door het project, onderdeel te maken van de uitdaging om bovenstaande punten te introduceren bewaak je het hogere doel van een bedrijfsstructuur. Mensen uitdagen slimmer te werken in plaats van harder werken.

Communicatie, verantwoordelijkheid en betrokkenheid zijn daarom cruciaal in de uitrol van elke vorm van bedrijfsstructuur. Door ervoor te zorgen dat iedereen begrijpt waarom structuur aangebracht wordt en welke rol zij daarin spelen bewaakt een organisatie dat ze niet te ver gaan. Te ver betekent in dit geval buiten de kaders van de organisatiecultuur.

Een bedrijfsstructuur uitrollen die in dienst staat van de cultuur heeft veel potentie. Het kan angst voor een “corporate cultuur” omzetten in een organisatie waar mensen meer plezier hebben, harder groeien door meer inzicht in cijfers, beter samenwerken door duidelijke processen en uiteindelijk beter met elkaar communiceren. Het voorkomen van de traditionele valkuilen van een corporate structuur zit verankert in de cultuur. Door goed te begrijpen wat de mensen in de organisatie nodig hebben, de juiste keuzes te maken en mensen te betrekken voorkomt een organisatie veel uitdagingen.

Hoe leer je organisatiestructuur kennen?

Behoefte om jouw organisatiestructuur bloot te leggen? Onze DNA Scan legt niet alleen de structuur bloot, het geeft ook weer hoe (on)duidelijk het is voor de mensen in jouw organisatie en hoe het de rest van je organisatie, zoals communicatie, strategie, cultuur, etc beïnvloed. Neem contact met ons op om jouw organisatie DNA in kaart te brengen.